Резюме

 Цел на настоящата статия е представянето на необходимостта от управление на промяната в организацията.

Разбери повече за БГ Наука:

***

 Обекти на статията са индивидуалната и организационна промяна, противопоставянето на управлението на промяната на бездействието, представяне на теории за управление на промяната.

 Ключови думи: управление на промяната, промяна, индивид, организация, теории за управление на промяната

 JEL O: Economic Development, Technological Change, and Growth O1: Economic Development O10: General

 На китайски език  думата „криза“ се състои от два компонента. Единият оказва  опасност, а другият представлява възможност.

 Джон Ф. Кенеди

Въведение

 Управлението на промяната е свързано със създаване на нова организация на работната среда, проектиране на нови работни процеси, въвеждането на нови технологии и привличане на персонала към нововъведенията във всички сфери на дейността на организацията. Целта му е да се даде възможност и да се насърчи успешното извършване на индивидуалните преходи, тъй като организационни резултати могата да се постигнат, само когато отделните служители, засегнати от промяната, я приемат и приемат новия начин за извършване на работните си дейности.

 Ефективно управление на промяната е структуриран процес и използва цялостен набор от инструменти за успешна индивидуална и организационна промяна.

Индивидуална промяна

 Много учени говорят за значение изследването на вътрешния свят на индивида и на тази база – за промяна на отношението, нагласите и поведението му. [1] Промяната на ниво индивид можем да разделим на когнитивна, емоционална и поведенческа.

 Когнитивната промяна може да се осъществи чрез: провеждане на обучения и тренинги; предизвикват се участниците да използват знанията и опита си, за да изградят върху тях нови знания и опит[2], насърчаване изграждането на „безопасна среда“, в която може да се експериментира с нови начини на мислене[3], което позволява изучаване на гледната точка на индивида и опит за реципиране на чуждото мнение, създаване на когнитивна рамка, при която физически лица се сблъскват с информация несъответстващите или в противоречие с техните изразени идеи, мнения, отношения или представа за себе и други.[4]

 Силните емоции са неизбежна част от управлението на промяната. Тук можем да посочим част от подходите към управление на емоционалните промени.

 ü    Емоционален контрол: когато личните емоции са ефективно контролирани, страните могат да извършат по-рационална оценка на ситуацията.[5]

 ü    Катарзис: Постигане на промяна по пътя на откритото изразяване на емоциите – отрицателни и положителни, под формата на катализатор. Изразяването на емоциите освобождава замразените психологически процеси, модели на мислене и поведение.[6]

 ü    Емоционална грамотност: тя включва създаването на програми, насърчаващи самосъзнаване, спомагащи участниците да тълкуват своите чувства, да повишават своята емоционална грамотност.[7]

 ü    Емоционални противоречия: създаване на емоционално противоречие у участниците с цел да се предизвика промяна у тях.[8]

 Някои от моделите, които могат да се използват с цел управление на поведенческите промени, са:

 ü   Моделиране на социаления живот: състои се в моделиране и имитация на вид дейност, която е различна от досега извършваната или нова за индивида, с цел възможна промяна в поведението.[9]

 ü   Репетиция: позовавайки се на бихевиористките теории за промяната, се създадат възможности за участниците да практикуват или репетират нови умения и поведение. Конструктивната обратна информация за изпълнението, въвеждането на последователно по-комплексни умения и положителното подкрепление улеснява и подпомага промяната на поведението.[10]

 ü   Приемане на иновации: програми, създадени специално за насърчаване на приемането на иновативни идеи, разрешаване на конфликти и насочване на поведението.[11]

 ü   Учене чрез правене: в съответствие с богатство от социални психологически изследвания доказват, че действието е ефективен път за приемане на промяната, насърчаване участниците да работят в сътрудничество.[12]

 Един проект или инициатива изисква от служителите да променят начина, по който те извършват работата си. Ефективното управление на множеството от индивидуални преходи и синхронизиране отделните промени, които се извършват в индивидите, превръща промяната от индивидуална в групова или в организационна промяна.

 Организационна промяна

 Всички организации трябва непрекъснато да се адаптират и въвеждат иновационни практики не само по отношение производството на продукти и предлаганет на услуги, но в управленски структури и практики на работа. Оказва се, че цялосната организационна дейност трябва да се преосмисли.

 Социалните методи са в основата на много подходи за акцептиране на организационната промяна. По-долу са представени някои от тях.

 Ø   Емпирично-рационалните подходи: акцентиране върху рационалния, личен интерес и предоставянето на подходящата информация, образование или обучение, за да позволи на хората да акцептират промяната по собствена воля.[13] Тук спада и методът на „помирение и прошка”, който се състои в признаване на грешката и поемане на морална отговорност за минали събития, заедно с гаранцията, че подобни събития няма да се случат в бъдеще.[14]

 Ø   Нормативно-ревъзпитателни подходи: съсредоточени са върху подкрепа на промяната чрез насърчаването на нови нагласи, ценности, умения и норми за общуване между хората, които правят на системата, установяване на сътрудничество, равен статут  и взаимодействие между участниците и групата[15], засилване на значението и колективно уважение към другите. [16]

 Ø   Принудителни подходи: Насърчаване социалната справедливост и изграждане на мира чрез институционални, законодателни мерки.[17]

 Ø   Верижна реакция: постепенно разширяване кръга на въздействие, споделяне на личен опит или – на лични истории.[18] Учените предполагат, че тези истории служат за подобряване на съпричастност, за интегрирането на участниците в групата и ьс преодоляване на дискриминативните разделения. 

 Управление на промяната срещу бездействие

 „Какво може да се случи, ако промяната не се управлява?” и „Какво може да се случи, ако промените се управляват по ефективен начин?” можем да открием в таблицата, дадена по-долу.

  Табл.1 „Кой кораб ще изберете?”

 Източник: Адаптирано по http://www.change-management.com/tutorials.htm

Теории за управление на промяната

 Изследователи твърдят, че добрите теории относно промяната притежават най-малко три качества: 1) те са реалистични – фактите, анализите и здравия разум показват, че 2) те са изпълними – инициативата разполага с необходимите финансови, технически, политически, институционални и човешки ресурси за изпълнение на стратегията и 3) те са проверими – има измерими показатели и определени предварителни условия, за да следите напредъка по надежден и полезен начин.[19] В този ред на мисли, ние ви предлагаме няколко от най-известните и проверени в практиката теории за осъществяване и реципиране на организационната промяна.

 Планираният подход към промяна, т.е. – концепцията за умишлено предизвикване на промяна – се основава на работата на Курт Левин [20]. Подходът сочи, че промените са крактовременни и след известно време е напълно възможно поведението на хората се върне към онова отпреди осъществяването на промяната. За да успее промяната, старите модели на поведение трябва да се изхвърлят, преди новите да бъдат приети. Моделът на Левин е съставен от три стъпки, както следва:

 Стъпка 1. Размразяване на настоящето

 Стъпка 2. Придвижване към ново ниво, за да се постигнат желаните подобрения.

 Стъпка 3. Замразяване на новото равнище на направените промени, за да се гарантира, че те ще станат част от нормалните процедури на работа.

 С течение на времето три-стъпковия модел е доразвит и доразработен от редица учени, между които – и Филипс[21], който предлага подобен модел с акцент върху създаване на чувство на тревога в цялата организация, разработване на ангажимент за промяна, настояване за промяна на няколко фронта и използване на лостове за промяна.

 Бълок и Батън (Bullock and Batten)[22] анализират над 30 модела на управление на промените и в резултат на своите изследвания разработват модел за управление на промените, включващ 4 фази, както следва:

 Ø   Фаза на проучване. Организацията трябва да анализира ситуацията и да вземе решение за необходимостта от промяна, да определи какви промени са необходими и какви са необходимите ресурси са постигането на промяната.

 Ø   Етап на планиране. Необходимо е осъзнаване на проблема, като тук се включват: диагностика на проблема, изясняване на целите и задачите, определяне на специфични дейности, нужни за извършването промяна, обсъждане на промяната със заинтересованите страни, определяне на подкрепата за промяната.

 Ø   Фаза на действие. Промяната се договоря окончателно и се пристъпва към нейното изпълнение.

 Ø   Фаза на интеграция. Тя включва стабилизирането и вграждането на промяната в поведението на хората и в самата организация.

Модел на спешната промяна на Джон Котър

Един нов подход при управление на промяната, при който  акцентът се измества от „стабилната” към променящата се организация, ни предлага Джон Котър. Американецът Джон Котър е професор в Harvard Business School и водещ мислител и автор на управлениено на организационните промени[23]. В основата на неговия подход стои възможността за индивидуално и групово обучение. В подхода промяната се превръща в отговорност на всички ръководители, служители и заинтересовани страни.[24],[25]

 Неотложността, според подхода, трябва да бъде основна за успешното организиране на промяната и тя трябва да бъде поддържана в течение на времето. Важно е непрекъснатото поставяне на нови предизвикателства, насочени в новата посока. Поддържането на спешността става все по-важно, защото промените би следвало в дългосрочен план да се изместват от епизодични към продължителни.

 Епизодичните промени са съсредоточени върху въпроси като: интегриране, стартиране на нов продукт, придобиване, инвестиции, ИТ инвестиции. С помощта на епизодичните промени се поддържа чувството за спешност. Те са насочени краткосрочно. Непрекъснатата промяна е поток от комбинации от много промени. Целта на всяка организация трябва да бъде превръщането на епизодичните промени в непрекъснати.

 Характеристика на спешното поведение е идеята, че светът съдържа големи възможности, но също така – и големи опасности. Това естествено води до поведение, при което хората са бдителни и активни, те непрекъснато изследват околната среда около себе си, както вътре така и извън своите организации, и търсят информация, свързана с успеха и оцеляването им. Истинското усещане за спешност е силно положителна и фокусирана в промяната сила. То не трябва да се бърка с фалшивото чувство за спешност, което е ръководено от тревожност и страх, когато сме изправени пред дадена ситуация или пред ръководството.

 Основаната работа на Котър е съсредоточена в т.нар. „Процес на промяна в 8 стъпки”. Те са:[26]

 Стъпка 1: Създаване на чувство за неотложност – подпомагане на другите да видят необходимостта от промяна и важността от незабавно действие.

 Стъпка 2: Създаване на коалиция за ръководство на промяната.
Стъпката изисква създаване на група, разполагаща с достатъчно правомощия и власт за управление на промяната. Не е по силите само на един човек, без значение колко е компетентен той, да извърши цялата промяна, да изгради визия, да комуникира с огромен брой хора, да премахне всички основни пречки пред промяната, да инициира краткосрочни победи, да изгради нови подходи относно организационната култура. 

 Стъпка 3: Развитие на визия за промяната – изясняване на това, как бъдещето ще бъде различно от миналото. Ефективната визия относно промяната притежава следните характеристики: въображаемост при представяне на бъдещата желана картина, желаност – да отразява дългосрочните интереси на работници, служители, работодатели, собственици, реалност – да отразява реалистично постижими цели, фокусираност при вземането на решенията, гъвкавост  – да позволява индивидуални инициативи и алтернативни решения в процеса на промяната и комуникативност – да бъде разбрана и реципирана лесно.

  Стъпка 4: Поддържане на нивото на комуникацията с цел реципиране на промяната. Гарантиране, че колкото се може повече хора разбират и приемат визията за промяна.

  Стъпка 5: Овластяване на хората и премахване на бариерите, в т.ч. структурни, знания, умения, опит, организационни и пречки.

 Стъпка 6: Генериране на краткосрочни победи. Отчитането и привличането на вниманието върху първите победи помага да се гарантира успеха на цялостната инициатива. За да се гарантира успех в краткосрочен план, победата трябва да е видима и недвусмислена. Такива победи доказват, че „жертвите”, които хората правят, се отплащат.

 Стъпка 7: Постоянство! Съпротивата срещу промяната винаги чака своя шанс отново да се изяви. Новото поведение и практики трябва да бъдат интегрирани в организационната култура и по този начин да им се осигури дългосрочен успех.

 Стъпка 8: „Закотвяне” на нови подходи в културата. Новите практики трябва да остане здраво вкоренени в ново изградената организационна култура.

 Заключение

 Проблемът за промените в организациите е особено актуален в динамично развиващата се среда на нашето време и едновременно с това е доста сложен. Тази сложност произтича от факта, че основните промени протичат във всички процеси (социални, икономически, политически, междуличностни и личностни), засягащи пряко и косвено външната и вътрешната среда на организацията. Всяка организация, ако иска да оцелее, трябва да бъде способна да се променя, за да може да отговори своевременно на измененията на средата. Поради тази причина промяната е не само един от най-важните процеси в една организация, а – и единствената  възможност за нейното оцеляване.

 Както всички други системи в нашия свят, и организациите са в състояние на вечна промяна. Прос­пе­ри­ра­щи­те ор­га­ни­за­ции ни­ко­га не “спи­рат”, а са в неп­ре­къс­нат про­цес на раз­ви­тие. Осъ­щес­т­вя­ва­не­то на про­ме­ни е не­из­бе­жен про­цес. За­то­ва е не­об­хо­ди­мо да се тър­сят ефектив­ни на­чи­ни за уп­рав­ле­нието на про­мя­на­та в ор­га­ни­за­ци­ите.

Библиография

 Adler, R. S., B. Rosen, and E.M. Silverstein. (1998). „Emotions in Negotiation. How to Manage Fear and Anger.“ Negotiation Journal 14, 161-179.

 Allport, Gordon (1954). The Nature of Prejudice. Reading, MA: Addison-Wesley.

 Bandura, A. (1973). Aggression: A social learning analysis. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

 Beer, M. et al (1990) „Why change management programmes don’t produce change“, Harvard Business Review November-December Vol 68 (6), p. 158-166

 Bennis, W., Benne, K., Chin, R. & Corey, K. The Planning of Change 3^rd Ed. New York: Holt, Rinehart, & Winston. 22-45.

 Bullock, R. J. & Batten, D. (1985) „It’s just a phase we’re going through: A review and synthesis of OD phase analysis“, Group and Organization Studies, December Vol. 10 (4), p. 383-412

 Carstarphen, B. (2002). Shift happens. Institute for Conflict Analysis and Resolution, George Mason University. Doctoral dissertation

 Chin, R. & Benne, K. (1976). General Strategies for Effecting Changes in Human Systems. In Beckhard, R 1969 Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA.

 Connell, J. & Kubisch, A. (1998). Applying a Theory of Change Approach to Evaluating Comprehensive Community Initiatives. In Fulbright-Anderson, Kubisch, & Connell (Eds.) New Approaches to Evaluating Community Initiatives, Vol 2. Washington, D.C: Aspen Institute.  Available online.

 Davis, T. (2001). Revising Psychoanalytic Interpretations of the Past, International Journal of Psychoanalysis, 82

 Dannemiller, K. D., and Jacobs, R. W. (1992). Changing the way organizations change: A revolution of common sense. The Journal Of Applied Behavioral Science, 28(4), 480-498.

 Driscoll, M. (2000). Psychology of learning for instruction (2^nd ed.). Boston: Allyn and Bacon.

 Fitzduff, M. (1989). From ritual to consciousness – a study of change in progress in Northern Ireland. New University of Ulster. Doctoral dissertation (48-2995).

 Haggbloom, S.J. et al. (2002). The 100 Most Eminent Psychologists of the 20th Century. Review of General Psychology. Vol. 6, No. 2, 139–15.

 Jacobs, R. W. (1994). Real-time strategic change: How to involve an entire organization in fast and far-reaching change. San Francisco: Berrett-Koehler.

 Kotter, J. P. (1995) „Leading change: Why transformation efforts fail“, Harvard Business Review, March-April Vol. 73 (2), p. 59-67

 Leavitt, H. J. (1964) „Applied organizational change in industry“, in Cooper, W. et al New Perspectives in Organizational Research, Wiley

 Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Sciences. New York: Harper and Brothers.

 Lewin, K. (1958) „Group decisions and social change“, in Swanson, G. et al. Readings in Social Psychology, Holt, Rhinehart & Winston

 Marshak, R. J. (1993) „Managing the metaphors of change“, Organizational Dynamics, Summer Vol. 22 (1), p. 44

 McCalman, J. & Paton, R. A. (1992) Change Management: A Guide to Effective Implementation, Paul Chapman

 Montville, J.V. (1993). The healing function of political conflict resolution. In D. Sandole & H. van der Merwe (eds.), Conflict Resolution Theory and Practice (pp. 112-128). New York: Manchester University Press.

 Nichols, M. & Zax, M. (1977). Catharsis and Psychotherapy. New York: Gardener Press.

 Phillips, J. R. (1983) „Enhancing the effectiveness of organizational change management“, Human Resource Management, Vol. 22, p. 183-189

 Shapiro, Ilana. „Theories of Change.“ Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess and Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, University of Colorado, Boulder. Posted: January 2005, http://www.beyondintractability.org/essay/theories_of_change/

 Staub, E. (1989). The roots of evil. New York: Cambridge University Press.

 Smith, MK. „Kurt Lewin, groups, experiential learning and action research“. The Encyclopedia of Informal Education. http://www.infed.org/thinkers/et-lewin.htm. Retrieved 16 August 2010.

Steiner, C. (2000). Emotional literacy. New York: Avon Books.

Rogers, E. (1995) Diffusion of Innovation. New York: Free Press.

Vanbeselaere, N. (1991). The different effects of simple and crossed categorizations: A result of the category differentiation process or differential category salience. In W. Stroebe & M. Hewstone (Eds.) European review of social psychology, Vol. 2, (pp. 247-278). Chichester: Wiley.

http://www.change-management.com/tutorials.htm

http://www.kotterinternational.com/KotterPrinciples